Partie1 Définition de la performance Du cote de l’entreprise

Partie1
Définition de la performance
Du cote de l’entreprise, le slogan est aujourd’hui très clair et bien ciselé : il faut garantir une bonne performance afin de pouvoir survivre et de maintenir la pérennité de son entreprise, mais également important pour étendre son avantage concurrentiel, en cette époque particulièrement caractérisée par l’augmentation de la concurrence, la mondialisation et l’internationalisation des marchés (Jacquet, 2011 : 12).
Ainsi, le concept de performance peut être perçu pour une entreprise, comme étant le niveau de réalisation des résultats par rapport aux efforts engagées et aux ressources utilisées. Il tourne largement autour des notions d’efficacité et d’efficience.

Une entreprise performante a le devoir d’être à la fois efficace et efficiente. On dit qu’elle est efficace lorsqu’elle atteint les objectifs qu’elle s’est fixés. Elle est efficiente lorsqu’elle reduis les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés.

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La performance est un concept crucial et regroupe plusieurs dimensions pour la définir et différents indicateurs de mesure car elle reste une affaire de perception et tous les acteurs n’ont pas la même vision de la performance (Pesqueux, 2005 : 23) .
Elle est, par ailleurs, liée à la vision de l’entreprise, sa stratégie et ses objectifs. C’est dans ce sens que la performance d’une entreprise peut se mesurer sous différents angles et ne se limite pas uniquement à sa dimension financière.
L’évaluation de celle-ci, nécessite d’effectuer des mesures au niveau de toutes ses dimensions et se baser sur ses facteurs déterminants pour l’améliorer.

Les enjeux des entreprises en matière de motivation et performance.

Aujourd’hui l’entreprise se situe dans un monde instable avec des crises, des prises de risques qui s’accumulent, des dépendances aux fluctuations internationales, avec des concurrents, des clients peu fideles, une évolution des attentes, des mouvements de capitaux, un développement technologiques rapide, un contexte législatif en mouvement permanent et une prise en compte de phénomènes imprévus etc. L’entreprise doit donc faire face chaque jour à de nombreux et nouveaux défis et être en quête permanente d’une stabilité qui ne peut être atteintes sans la confiance des parties prenantes a savoir les actionnaires, les clients, et le personnel. L’enjeu des entreprises est donc de trouver des opportunités ou moyens pour pouvoir donner une confiance nécessaire à ses différentes parties prenantes en ce qu’elle satisfera à leurs attentes.
Les principaux enjeux des entreprises sont :
a)Trouver un équilibre entre le besoin efficacité et d’équité exprimés par les salariés
L’efficacité au sein d’une organisation comprend, certes, tout ce qui est performance financière, mais englobe aussi l’aspect sociale par exemple le climat organisationnel, systémique (l’adaptation de l’organisation à son environnement, la croissance, la qualité) et politique (responsabilité sociale, légitimité de l’organisation).
L’importance accordée aux différents composants de la performance diffère généralement selon l’acteur considéré dans l’organisation a savoir les propriétaires (actionnaires), la clientèle, les gestionnaires et les employés. Sans prise en compte de chacune des quatre composants l’efficacité ne pourra durer. Par exemple, selon Barbash (1989), la quête de la performance dans une perspective à court terme de maximisation des profits, sans tenir compte de la dimension sociale de la performance, peut avoir un effet contraire à celui qui est recherché, par exemple, une démotivation des individus à atteindre les objectifs organisationnels.

L’employé évalue l’équité en se basant sur son traitement en comparant sa situation de travail à celle de ses collègues de même qu’à celles des personnes travaillant dans des entreprises similaires puis il évaluera également si le traitement qu’il reçoit est simililaire par rapport à l’effort qu’il fournit. De plus,La littérature spécialisée confirme bien que la perception d’être traité équitablement apporte des effets positifs sur le rendement des employés et, egalement, sur les résultats organisationnels (Gunderson, 2002).

Il est donc clair que la quête d’équilibre entre efficacité et équité représente un enjeu colossal pour les entreprises et elles sont particulièrement interpellées par ce défi au quotidien, mais cela implique d’être à la quête de performance de l’organisation tout en contrebalançant les manifestations extrêmes et les effets parfois néfastes sur les employés.

b) Le partage de l’information
Cela représente le second enjeu des entreprises aujourd’hui et cela fait référence à un établissement des lignes de communication dans l’organisation et une diffusion d’information concernant l’entreprise, son personnel et son environnement.
On distingue différents formes d’informations à savoir l’information contractuelle qui tourne autour du contrat de travail (individuel ou collectif) régissant les conditions de travail d’un salarié (salaires, avantages sociaux privés et publics, horaire de travail, règles relatives aux affectations, règles et mesures disciplinaire, pratiques de gestion des ressources humaines, etc.).
Nous avons aussi l’information fonctionnelle se tournant sur les tâches/ les opérations à accomplir par un salarié dans un poste de travail donné (description de la tâche, information technique liée aux instruments utilisés et méthodes de production, à la santé et à la sécurité, au rendement, etc.).
Enfin, nous avons l’information péri fonctionnelle laquelle donne un sens à l’action des salariés (mission, stratégie d’affaires et objectifs de l’organisation, valeurs de l’organisation, situation de l’industrie et du marché, situation financière et position concurrentielle de l’organisation, rétroaction des clients, possibilité de carrière, etc.). Le dernier type d’information a tendance à créer des conditions favorables à la mobilisation et à la concertation.
En premier lieu le partage d’information sert à aider les partenaires à définir leurs priorités et, éventuellement, à élaborer des stratégies pour y répondre.
Deuxièmement, en informant les salariés, le management de l’entreprise fait preuve de transparence, ce qui permet l’établissement d’un climat de confiance et de motivation propice à l’action commune, par exemple au moment de la négociation collective.
Troisièmement, en diffusant correctement l’information on répond aux besoins légitimes des salariés par exemple ce que l’on attend d’eux, de connaître les changements les concernant et de se sentir engagés dans la vie de l’organisation.
Quatrièmement, si l’information ne parvient pas aux employés, il est peu probable que, à l’inverse, les informations qu’ils possèdent se rendent jusqu’à la direction.
Enfin, un employé à qui on donne plus de responsabilités peut prendre des mesures éclairées, rapides et efficaces s’il est bien informé des enjeux. Ceci augmentera la flexibilité de l’organisation. Il est donc indispensable que l’organisation se dote d’un moyen de communication assurant une cohérence entre ses besoins, ses objectifs et les moyens mis de l’avant (Phillips et al. 2004: 2).

c) L’amélioration et développement des compétences
C’est un enjeu très important pour les entreprises à savoir que le développement de la formation en emploi est devenu un point primordiale dont le but d’améliorer l’employabilité des personnes et afin un moyen d’apporter des réponses aux demandes des marchés en matière d’efficacité et de flexibilité. La formation étant définie comme l’ensemble des activités visant à rendre les salariés capables d’assumer avec compétence leurs fonctions a travers un transfert, voire un partage de connaissances entre la direction et la main-d’œuvre. L’employeur tout comme le salarié sont aujourd’hui responsables de l’amélioration des compétences dans l’entreprise. Cependant, la formation ne doit donc pas être perçue comme une technique mais doit englober le savoir-faire, acquis par l’expérience, et le savoir-vivre relatif aux attitudes et comportements de travail. En plus d’acquérir des connaissances techniques et organisationnelles, le salarié pourra faire preuve d’une acquisition d’habiletés et nouvelles surtout au moment où ses pairs au sein de l’organisation désire lui confier des responsabilités accrues comme le préconisent les nouvelles formes d’organisation du travail.
L’acquisition d’une meilleure analyse et résolution de problèmes, ou de capacité à communiquer et à travailler en équipe, le contrôle de la qualité représentent quelques-unes des compétences ou expériences à transmettre à la main-d’œuvre pour plus de productivité et lui permettant d’être capable de s’adapter aux changements actuels. De plus, avoir une main-d’œuvre polyvalente est à même d’assurer à l’entreprise une constante adaptation aux obstacles qu’elle doit affronter.
Un salarié qui a appris à apprendre, qui a l’occasion d’apprendre et qui utilise ses nouvelles compétences, et connaissances résiste et s’adapte mieux aux changements, car il a davantage confiance en ses capacités à les apprivoiser. 
L’entreprise a donc comme enjeu de mettre en place des plans de développement essentiels afin de donner une certaine cohérence aux activités de formation. Il faut pour cela cibler les secteurs, les individus et les connaissances à prioriser.
De plus, il ne faut pas oublié que de nos jours la formation est souvent plus orientée vers des besoins à court terme, il est donc important de changer cela en visant le développement à long terme afin de répondre aux défis présentés.
d) La Participation des employés et des syndicats
C’est un autre défi que l’entreprise doit faire face, car l’amélioration de la performance et de la flexibilité de l’organisation demande une solution participative (NEL et al.., 2008:288).
Aussi, la participation du syndicat est important lors des négociations collectives car c’est un moyen de permettre aux salariés d’avoir une voix en ce qui concerne leurs conditions de travail (Smith et al, 2012: 60-61).
Pour les entreprises, le partage de l’information, l’amélioration et le développement des compétences ainsi que la participation des employés et des syndicats doivent representer des axes sur lesquels il faut miser pour favoriser la mobilisation, la flexibilité et la concertation dans les milieux de travail de manière à augmenter la performance des organisations et à relever efficacement les défis lancés par les contextes social, économique et politique actuels.

e) Attirer et conserver la main d’œuvre qualifiée
C’est un défi qui cause bien des maux de tête aux dirigeants d’entreprise à savoir celui de recruter et maintenir en poste une main d’œuvre expérimentée. Il est important de retenir qu’une fois cette main d’œuvre intégrée ou en place dans l’entreprise, il faut réussir à trouver un plan pour mobiliser leur intérêt et énergie vers les objectifs fixes par l’entreprise (Mahrane Hofaidhllaoui, Pascal Martin, 2017 : 70-75).
De nos jours, le problème qui tourne autour de l’attraction et de la rétention des talents au sein des entreprises est bien actuel et risque de s’aggraver au cours des prochaines années. Il faut donc que les employeurs transforme leur organisation en un cadre de travail intéressant pour les chercheurs d’emploi et pour les salariés en place car la rétention des salariés qualifiés va aussi bien au-delà des incitatifs financiers. 
f) Une main-d’œuvre vieillissante

Avec un vieillissement de la population et avec une natalité extrêmement faible, le marché du travail dans le monde continue de vivre une profonde transformation. Ces transformations se passent dans un contexte où il sera courant de mettre hors travail les personnes de 45 ans et plus, et où les enfants de l’après-guerre (baby-boomers) envisagent de prendre leur retraite dans la cinquantaine (Mahrane Hofaidhllaoui, Pascal Martin, 2017 : 77).

Le défi posé par le vieillissement de la main-d’œuvre doit interpeller alors une remise en question des pratiques utilisées par les entreprises et doit amener un changement des mentalités. Certaines organisations ont pu déjà constater l’ampleur de ce défi étant donné que le phénomène du vieillissement de la main-d’œuvre apportent comme défis aux entreprises celle en matière de conservation de la main-d’œuvre, mais aussi en ce celle en matière de la planification des départs, le recrutement, la relève, le transfert d’expertise, le développement des compétences, le temps de travail, l’organisation du travail, les régimes de retraite ainsi que les comportements et attitudes à l’égard de la main-d’œuvre vieillissante.
g) Coexistence intergénérationnelle dans les organisations
De plus en plus dans de nombreuses organisations, il se produit ce que l’on peut appeler une transition générationnelle qui se poursuivra au fur et à mesure des départs de la génération des baby boomers qui sont toujours aux commandes des organisations (Patricia Vendramin, Dominique Méda ,2013 :100-110).
Les générations X (nés entre 1965 à 1978) et Y (moins de 27 ans) ont des attentes différentes de celles des générations précédentes quant à leur vie professionnelle vu qu’elles cherchent :
l’équilibre entre leur vie professionnelle et personnelle;
un travail qui permet de faire une différence ;
un développement personnel et professionnel;
un partenariat (être consultées et considérées dans les prises de décision);
un esprit de communauté au travail;
l’honnêteté et la confiance dans leurs relations de travail.

Les salariés d’aujourd’hui cherchent du plaisir dans leur travail, cherchent à tisser des liens avec leurs collègues, cherchent à se réaliser pleinement, mais aussi à avoir l’équilibre entre leur vie avec leurs amis et leur famille. Les jeunes veulent participer au développement de l’organisation, ils aiment les défis et l’implication et refusent le paternalisme et l’engagement à long terme tout en plaçant leurs intérêts personnels à l’avant-plan.
On peut voir qu’il y a une grosse différence entre cette génération et la précédente a savoir que l’importance qu’on accorde au travail s’est transformée. La famille, les loisirs et les amis ont comblé la place. Leurs priorités sont différentes, le travail n’est plus une fin en soi ni synonyme exclusif de réussite personnelle. Il est devenu un élément moins central dans la vie de la plupart des travailleurs des générations X et Y, comparativement à la génération des baby-boomers. La facilité à trouver un emploi, la sécurité d’emploi et la promotion assurée ou presque n’ont jamais fait partie de la réalité de la génération X. En fait, le conflit intergénérationnel est un enjeu pratiquement inévitable il ne faut pas chercher à le minimiser, au risque de l’exacerber. Il faut réussir à le canaliser à travers des échanges où chacun peut présenter son point de vue, affirmer sa différence et reconnaître celle de l’autre dans le respect. C’est ainsi que doit intervenir les pratiques de gestion des ressources humaines et celle de relations du travail afin permettre cette confrontation au sein des entreprises.
h) Une main-d’œuvre diversifiée
La gestion de la diversité dans les organisations au sein des entreprises représente un défi de taille et pas seulement en termes de respect des lois (droits de la personne, accès à l’égalité, etc.). La mondialisation montre que les organisations doivent être compétitives dans plusieurs contextes culturels à la fois, tout en s’adaptant aux particularités de leurs salariés d’origines ethniques et culturelles diversifiées.
Cependant, nous savons bien que les stéréotypes et les préjugés peuvent provoquer des réticences, des malentendus, voire des conflits qui nuisent à la performance au sein des entreprises dans l’ensemble. Ce défi est tout aussi important pour les syndicats que pour les dirigeants d’entreprises qui doivent réussir à atteindre ces salariés, comprendre leurs besoins, répondre à leurs attentes et réussir à les impliquer dans la vie syndicale. Mais encore faut-il réussir à les intégrer dans un marché du travail respectant leurs compétences (Roger Tessier, Yvan Tellier, 1990 : 100-110).
Pour assurer l’équité et aussi pour répondre aux besoins en main-d’œuvre des organisations, il faut donc de revoir les politiques d’embauche et les pratiques de recrutement et de sélection lesquelles semblent ne pas faire une place équitable à certains groupes. Il faut aller chercher les compétences là où elles sont et faire en sorte de permette à tous d’avoir la chance de contribuer à son épanouissement.
Les professionnels de la gestion des ressources humaines et des relations du travail ont donc un rôle indéniable à jouer dans la mise en place des moyens adéquats afin de permettre une intégration exemplaire a ces individus, tout en tenant compte de leurs compétences réelles. Les façons de faire doivent pouvoir changer rapidement et être compatible aux transformations et aux besoins variés de la main-d’œuvre en étant plus flexibles et ouvertes.
Il faut donc retenir que la gestion de la diversité dépasse la seule diversité culturelle. Les employés, jeunes et moins jeunes, hommes ou femmes, avec ou sans enfant, ont chacun des besoins spécifiques et propres et il faut souvent se garder d’adopter des solutions mur à mur. La gestion de la diversité ou gestion au cas par cas ne doit pas faire perdre de vue le besoin de respecter une certaine équité entre salariés.

Problématique 1 : Le lien qu’il existe entre la motivation des salaries et la performance des entreprises.

a) Motiver pour « performer »
Motiver des salariés pourrait être donc un facteur primordial de performance au sein des entreprises car elle pourrait permettre de créer une plus grande productivité pour elles tout en aidant les salariées à développer une sorte d’épanouissement dans leur travail. Le lien entre la motivation des salariés et la performance de l’entreprise est aujourd’hui évident.

En effet, la motivation des salariés peut donner la possibilité à l’entreprise d’être performante, c’est-à-dire d’être capable d’atteindre ses objectifs (efficacité) et d’améliorer le rendement des moyens mis en œuvre (efficience).

Pour y parvenir, il faut donc une implication du manager qui, dans sa fonction d’encadrement, a la mission de motiver les équipes. C’est ainsi que l’on parle de « management motivationnel » car le manager à le devoir de :
– prendre conscience de son impact sur les comportements de motivation des salariés qu’il dirige ;
– adopter des pratiques communes de management (« culture managériale »), essentiellement dans les grandes entreprises.

C’est pourquoi la théorie des Attentes de Victor Vrooms (1964) soutient que les employés ne peuvent qu’être motivés à exercer un haut niveau d’effort que lorsqu’ ils croient que l’effort qu’ils feront aboutira à une bonne évaluation du rendement et qu’une bonne évaluation conduira à des systèmes de récompense organisationnelle et que ces systèmes de récompense satisferont leurs objectifs personnels et a leur tour va générer de la productivité a l’entreprise.
L’argument présenté par la théorie des attentes est que la tendance à agir d’une certaine manière dépend de la force de l’attente que l’acte sera suivi d’un résultat donné et de l’attrait de ce résultat pour -l’individu. (Robbins et al. 2009: 157-158).

La figure 1, peut décrire la relation entre la motivation des salariés et la performance de l’entreprise à travers la théorie des attentes.

EFFORT de l’individu

Relation Effort-Performance
PERFORMANCE
d’un individu

Relation Performance-systemes de recompensesSystemes de Recompenses de L’entreprise

Relation Systemes de recompenses-Objectif PersonelObjectif Personel

Relation Systemes Objectif Personnel- performance de l’entreprise
Performance de l’entreprise
Figure 1. : Théorie des attentes (Source : Robbins et al., 2009: 158)
En effet, La véritable richesse d’une organisation est sa ressource humaine dont la différence entre une entreprise performante et une entreprise non-performante, ce sont avant tout les salariés, leur engagement, leur performance et leur créativité. En effet, la planification des ressources humaines prend de l’ampleur de nos jours.
Dû à la nécessité d’une adaptation permanente de plus en plus rapide et réactive de l’entreprise et ses employés aux environnements technique, économique, politique et social afin d’atteindre les objectifs de performances.

b) la qualité de vie au travail comme mode de motivation et outil de performance pour les entreprises
Un employé se sentant bien au travail semble être plus motivé au travail et sa contribution semblerait apporter des rendements au sein de son entreprise.

En effet, Google est le parfait exemple d’une entreprise performante misant sur le confort de son personnel comme mode de motivation a savoir que celui-ci offre un cadre de travail tout simplement incroyable avec des opportunités exceptionnelles a savoir un équilibre vie professionnelle et personnelle avec des opportunités d’évolution sa carrière ; De la nourriture gratuite ; Des gens incroyables ; Une stratégie incroyable: rien n’est laissé au hasard dans cette boîte”. Comme en témoignent ces salariés sur le site de carrières Glassdoor, Google sait se faire aimer de son personnel.
Pour preuve: outre ces commentaires élogieux, les salariés du groupe de Mountain View avait placé Google en tête des compagnies américaines les plus intéressantes en termes de carrière et de rémunération selon un classement publié jeudi 22 mai 2015.Quelques 2.200 salariés du groupe dans le monde (sur 50.000) ont jugé Google selon plusieurs critères: Les valeurs et la culture d’entreprise ; L’équilibre vie professionnelle/personnelle ; Le management ; La rémunération et les avantages ainsi que les opportunités de carrière.
Résultat: une note globale de 4,4 sur 5 -la meilleure de toutes les compagnies recensées dans le palmarès. Ainsi, 91% des collaborateurs du groupe conseilleraient la société à des amis.
En Effet, Google à instaurer une culture de vivre ensemble sein de son groupe bien que rien n’oblige les managers et les collaborateurs à être amis, à se faire la bise tous les matins, à aller boire un verre ensemble après le travail et à se retrouver autour d’un barbecue en famille le week-end. Mais cela ne signifie pas non plus qu’il faut en oublier la convivialité.

Dire bonjour le matin, improviser une réunion informelle autour de la machine à café, prendre des nouvelles : une ambiance d’échange permet non seulement au collaborateur de se sentir considéré comme un individu dans un groupe et non pas comme une simple composante de la “masse salariale”, mais également de mieux partager avec ses collègues et managers cette richesse de compétences et de connaissances qui fait l’entreprise.

Google aussi propose des services à la personne sur le lieu de travail comme mode de motivation. Avec la disparition progressive de barrière entre les mondes professionnels et personnels, les salariés, qui amènent du travail à la maison, entendent pouvoir en échange traiter leurs affaires domestiques au bureau. Et plutôt que de les en empêcher, Google au contraire, les soutiens en proposant par exemples des services de crèches et de conciergeries d’entreprise, les collaborateurs se soulagent de ces taches ingrates et pourtant nécessaires : recherche de garde d’enfant, repassage, billetterie, démarches administratives, réservation de vacances, etc. Ils restent concentrés sur leurs objectifs, et gagnent du temps qu’ils peuvent consacrer à leur travail.

Google aménage le temps de travail de leurs salariees à travers le Télétravail et horaires flexibles tout en mettant en place des règles peu nombreuses et équitables pour créer un cadre .Tous les salariés le diront : les temps de trajet entre leur domicile et leur lieu de travail sont une source de stress et de fatigue. Par ailleurs, ils peuvent avoir besoin d’arriver plus tard ou de partir plus tôt du bureau pour conduire des enfants à l’école, aller à un rendez-vous médical ; ou avoir envie de temps plus calmes pour se former, faire une veille sur leur secteur, et donc ne pas être dérangés sans cesse par le téléphone ou les emails.
Google encourage la sante personnelle également. La santé et le moral des salariés peut également être entretenue au travail, sur la base de ce slogan simple et efficace : manger bouger. Partenariat avec une salle de fitness, mise à disposition d’appareils de cardio-training, cours de gym dispensés pendant la pause déjeuner : n’oublions pas que faire du sport permet à l’organisme de sécréter des endomorphines, également appelés hormones du plaisir.

De plus basé sur L’édition 2013 du baromètre Edenred-Ipsos, le potentiel de « frustration » des salariés serait élevé en matière de bien être au travail. Il semble d’ailleurs être maximal en France, où seuls 23% des salariés attribuent une note de 8 à 10 à leur qualité de vie au travail (vs. 42% des salariés allemands, 40% des britanniques, 39% des belges, 31% des espagnols et 29% des italiens) et 38% affirment que leur motivation diminue – soit un taux record parmi les six pays du baromètre.

Les attentes des salariés espagnols, italiens et français sont très fortes vis-à-vis de leur entreprise à savoir que 55% des salariés français jugent insuffisante l’action de leur employeur dans le domaine du bien-être au travail (vs. 31% en Allemagne, 28% en Belgique, 28% au Royaume-Uni, 31% en Espagne et 34% en Italie).

En Allemagne et en Belgique, où les environnements de travail sont plus « contractuels » avec un relatif équilibre entre l’implication et les attentes – notamment en termes de reconnaissance : 55% des salariés allemands et 59% des salariés belges se déclarent satisfaits sur ce point ; dans ces pays, la démotivation est moindre (22% en Allemagne et 27% en Belgique).

Le modèle anglo-saxon, plus « opportuniste », repose quant à lui sur une distanciation forte du salarié à l’égard de son entreprise. Ce modèle résiste bien à la crise, notamment grâce à des politiques de ressources humaines particulièrement actives en matière de qualité de vie au travail et d’évolution professionnelle. Ainsi, 40% des salariés britanniques attribuent une note de 8 à 10 à leur qualité de vie au travail (vs. 23% en France).

Partie 2
1- Questionnaires et résultats
L’accès sur le terrain et La démarche auprès des salariés
Lorsque j’ai commencé à réfléchir sur la méthode a suivre pour répondre a la problématique de mon étude, je n’ai pas tout de suite pris la décision d’interroger des salariés. Cependant, après réflexion, j’ai pensé qu’il serait intéressant de connaître le point de vue des salariés quant à la question de la mise en œuvre de la motivation dans leur entreprise. En effet, ce sont les premières personnes concernées par ce sujet, il était donc nécessaire de connaître leur ressenti. Je pense que cette démarche auprès des salariés nous apportera de nombreux éléments de réponse concrets. Quant à l’accès à cette catégorie de personnes, la démarche fut assez facile car nous côtoyons tous et toutes des personnes salariées dans notre quotidien. De plus, les employés sont plus facilement accessibles car ils vont davantage acceptés d’être interrogés que des professionnels. Ainsi grâce à mes connaissances, j’ai pu obtenir l’aide de deux entreprises a savoir Orak opérant dans le domaine du nettoyage dans l’une des agences est a Paris et …. . Après avoir vu les différentes démarches d’accès au terrain nous allons maintenant nous intéresser à la composition de l’échantillon final retenu tout au long de ce travail de recherche.

L’échantillon final retenu des salariés D’orak et ….

Ce qui sera intéressant lors de l’analyse est de comparer le discours des salariés d’une même organisation avec ce d’une autre. Cependant, nous utiliserons pour chacune des personnes questionnées une codification afin de respecter l’anonymat de ces derniers.

SALARIE ENTREPRISE FONCTION AGE
Après avoir étudié la stratégie d’accès au terrain et déterminé l’échantillon final retenu pour les salariés, nous allons maintenant aborder dans un second plan la méthodologie de recueil des données à savoir la méthode qualitative.

METHODOLOGIE DE RECUEIL DES DONNEES : LA METHODE QUANTITATIVE
Le Questionnaire a été utilisé comme instrument quantitatif pour cette étude car il est rapide et le type de questions utilisées sont limitées, et la taille de l’échantillon est assez grande et a permis a l’auteur d’obtenir diverses réponses des participants mais a également aidé l’auteur à collecter les informations nécessaires pour faire une conclusion appropriée sur le problème qu’il recherchait. Les questionnaires étaient bien structurés, de plus chaque question était liée en conséquence avec l’objectif principal d’aider le chercheur et les participants à fournir les informations attendues concernant le problème.

Contenu du questionnaire
Pouvez-vous me dire quel est votre statut dans l’entreprise ?
Combien d’année d’ancienneté avez-vous au sein de l’entreprise ?
Dans quelle tranche d’âge vous situez-vous?
? Moins de 25 ans ? De 25 à 34 ans ? De 35 à 49 ans ? 50 ans et plus
Quels sont les facteurs les plus motivants pour vous ? Citez 3.

? La qualité des interactions avec mes collègues
? La possibilité d’améliorer mes compétences, mon statut
? Les moyens offerts aux salariés pour leur donner envie de travailler
? Ce que l’entreprise m’apporte pour me développer
? Mes résultats personnels tangibles dans ma mission
? Autres :
Quels sont les facteurs les plus démotivants ? Citez 3.

? La gouvernance et la stratégie de l’entreprise (non partage des objectifs,du sens de l’entreprise, des orientations…)
? Mon management direct (mauvaise relation, légitimité, non exemplarité, etc.)
? Les relations avec l’équipe ou les collègues (conflits, absence de lien…)
? La surveillance et le style d’encadrement de ma hiérarchie (contrôle, manque de délégation, d’autonomie,)
? L’impossibilité d’améliorer mes compétences, mes connaissances, mon statut ou niveau hiérarchique.

? Les conditions financières de travail (salaire, primes, promotion professionnelle, avantages en nature, etc.)
Considérez-vous que votre hiérarchie exerce une influence sur votre motivation ? Si oui pourquoi? Si non pourquoi ?
? Oui
? Non
La motivation des salariés provient-elle du salarié lui-même (acte volontaire et personnel) ? Si oui pourquoi ? Si non pourquoi ?
? Oui
? Non
Ce qui a le plus d’importance pour votre motivation au travail ? Citez 3.

? Faire carrière
? Conditions ergonomiques de travail optimales
? Rendre service aux autres
? Exprimer mon sens entrepreneurial
? Développer mon expertise
? Être respecté
? Motiver les autres
? Exprimer ma créativité
? Rémunération et avantages divers
? La qualité de mes managers
? Avoir de l’impact (influence sur les autres)
? Relever des défis stratégiques
? Travailler en équipe
? Avoir un parcours professionnel riche et diversifié
? Mon autonomie
? Être reconnu
Comment estimez-vous la motivation de vos managers directs ?
?5%
?25%
?50%
?75%
?100%
Quels résultats concrets apporte une meilleure motivation des managers ? Citez 3.

? Une diminution de l’absentéisme
? Une meilleure image de l’entreprise
? Une meilleure capacité à innover
? L’attractivité de nouveaux talents et potentiels
? Une diminution du turn-over
? De meilleurs résultats opérationnels (C.A.,…
? Une meilleure ambiance dans les équipes
Quels sont selon vous les meilleurs leviers pour développer la motivation ?
? Un programme de responsabilité sociétale (RSE)
? Une stratégie d’innovation
? Un accompagnement des équipes par le coaching
? La politique de formation
? Un accompagnement des managers par le coaching
? Une politique de gestion des talents
? Le leadership de chacun
? La politique salariale (dont les primes, avantages, etc.)
? La communication interne
? Le partage de la stratégie de l’entreprise, des objectifs
Agir pour la motivation du personnel fait-il partie de la culture de l’entreprise ? Détailler si possible.

?Oui
?Non
Merci beaucoup d’avoir répondu à ce questionnaire.

le lien qu’il existe entre les stratégies managériales des entreprises et la motivation des salariés.

a) La motivation au sein des entreprises est-elle l’objet d’un acte volontaire et personnel des salaries ou est-elle le fruit des différentes méthodes mise en œuvre par la direction des RH (exemples différents styles de management + le management style de Google).
Sur la base de la question 6 de mon questionnaire lequel a été distribue dans l’entreprise Orak et à 5 salariés nous notons :
Que 4 personnes sur 5 ont répondu positivement en affirmant que leur motivation était bien l’objet d’un acte volontaire et personnel et ont ajoutés les raisons suivantes pour motiver leurs réponses :
le facteur de confiance : effectivement sans confiance, aucune motivation n’est possible, il faut donc que les managers d’équipes apprennent à responsabiliser leurs troupes ont leur apportant des objectifs clairs afin que chacun d’eux puissent les mener a bien tout en s’épanouissant.

L’intérêt pour le poste, entreprise, et missions : le seule faite de s’investir dans ce que l’on aime faire ou que l’on a choisit de faire reste effectivement une source de satisfaction au travail. Raison pour laquelle 2 personnes ont données des réponses identiques à ce sujet.

Ambiance chaleureuse : une atmosphère détendue au travail peut booster la motivation des collaborateurs bien que cela doit se faire en équipe. Le manager a donc le devoir d’instaurer un climat favorable au sein de ces équipes.

Cependant, base toujours sur la question 7 de mon questionnaire 3 personnes sur 5 ont répondu négativement en affirmant que leur motivation n’était l’objet d’un acte volontaire et personnel et ont ajoutés les raisons suivantes pour motiver leurs réponses :
Le facteur confiance : une fois encore cité selon certains salariés il doit être réciproque et prioritaire.

Manque de soutien/ d’encadrement de la hiérarchie :
Le manque de reconnaissance, objectifs claires, qualité de vie au travail, bonnes ambiances : effectivement nous remarquons que les éléments cites représentent une vraie clé de motivation pour certains collaborateurs et s’ils ne sont pas pris au sérieux aura un impact négative sur eux vu que ces éléments ne dépendent pas d’eux forcement.

Que 3 personnes sur 5 ont répondu positivement en affirmant que leur motivation était bien le fruit des méthodes mise en œuvre par le département des RH D’Orak et ont ajoutés les raisons suivantes pour motiver leurs réponses :

Lorsque l’entreprise utilise la bienveillance : le fait de faire preuve de respect et d’humanité au quotidien est donc un bon moyen de mettre de l’huile dans les rouages de l’équipe et de la faire avancer.

Pas de motivation s’il ya des objectifs clairs, bien définis et de la reconnaissance : Cela nous rappel la théorie des objectifs S.M.A.R.T= Spécifique. Mesurable. Attirant. Réaliste. Limitée dans le temps. Contrairement, la reconnaissance au travail est une méthode moins couteuse mais qui peut booster l’ego de votre collaborateur en jouant le rôle d’un moteur puissant pour le pousser à s’investir encore plus.

La sympathie : La chaleur humaine, le dynamisme, la politesse, l’écoute, le conseil, le sourire, représentent des éléments pouvant installer la confiance entre un employeur et un salarié. Il ne s’agit ici de chercher à construire une relation simple et gagnante-gagnante, imprégnée de respect et d’humilité.

Cependant, base toujours sur la question 6 de mon questionnaire 2 personnes sur 5 ont répondu négativement en affirmant que leur motivation n’était pas le fruit des méthodes mise en œuvre par le département des RH D’Orak et ont ajoutés les raisons suivantes pour motiver leur réponses :
Ils sont plutôt autonomes dans toutes leurs missions car il existe au sein de leur entreprise une relation de confiance.

Un exemple concret est le rôle du manager chez Google lequel confirme combien de fois la motivation est en partie un travail des Rh.

Le rôle d’un manager chez Google
Le manager est au niveau interne est appelé et défini comme un « Team Leader ». Sa mission est de faire progresser et mettre en valeur le travail effectué par son équipe. Ainsi, le meilleur moyen de juger un manager est de savoir combien de ses ‘managés’ ont été promus.
En effet, son travail consiste à vérifier régulièrement si l’employé progresse bien, respecte ses objectifs, est heureux dans l’équipe. Le micro-management est donc très faible. Par exemple, je fais juste un point, une fois par semaine avec mon team lead afin de voir comment je progresse par rapport à l’équipe; et quels sont les projets qui pourraient me convenir prochainement. Enfin, je suppose que comme dans d’autres entreprises, il a aussi un rôle important de centralisation et partage de l’information au niveau supérieure.

Il gère aussi la répartition des projets, qui influe directement sur le partage de la charge de travail. En effet, l’emploi du temps de chacun est divisé en pourcentage. Les projets sont attribués en fonction des besoins et de l’expérience pour un nombre de trimestres précis, en accord avec l’employé. Il est donc tout à fait possible d’orienter sa carrière vers un type de projets afin de se spécialiser sur un domaine précis, pour plus tard postuler à une autre équipe/fonction.

Un autre exemple est la méthode de management mise en place par Google lequel utilise une méthode plutôt simple mais réussie et qui confirme que la motivation reste un travail collectif entre les RH et leur collaborateur à savoir :
Déléguer pour garder le savoir en bas de la pyramide
La hiérarchie à Google est plutôt plate : par exemple il n’y a « que » 8 niveaux entre un employé fraichement embauché en Ads Operations à Dublin et Eric Schmidt le P.D-G de Google à Mountain View en Californie. Cela n’est donc pas énorme : si une personne monte d’un grade tout les 3 ans, il pourra être à la place d’Eric.

Google est une entreprise qui reste très scolaire, par exemple chez les employés qui fournissent du support client (AdOps) sont notés sur la productivité et sur la qualité. Plus tu as de bonnes notes, plus tu seras récompensé et reconnu. Les employés étant souvent des jeunes diplômés, ce système fonctionne bien et permet de comprendre rapidement comment l’employé se positionne par rapport au reste de l’entreprise. Cela n’est pas unique à Google, d’autres entreprises dans l’audit ou le consulting appliquent les mêmes méthodes.

Cependant, ce qui est plus unique à Google c’est que les évaluations sont faites par des collègues et non des supérieurs hiérarchique. On parle alors de Peer Management (Management par les tiers). Concrètement, une personne va être reconnue par l’équipe comme ayant les compétences et l’expérience dans un domaine précis. Ainsi cette personne aura la responsabilité d’accompagner et évaluer ses collègues.

Évidemment, ce genre de management doit être formalisé : il est possible de suivre des formations sur la manière de donner du feedback. Il est aussi recommandé de compléter ses connaissances sur le domaine à évaluer. L’évaluateur est lui-même évalué par une autre personne, d’une autre équipe, qui pratique ce rôle depuis plus longtemps.

Cette méthode à deux avantages majeurs : Premièrement, en plus de libérer l’emploi du temps du manager, cela rend la note obtenu en fin de période crédible dans la mesure ou elle est donnée par un spécialiste du domaine, et non par le boss, qui n’a pas forcément le temps ou les connaissances techniques pour effectuer cette tache.

Ensuite, cela permet de garder le savoir technique au bas de la hiérarchie, dans la mesure où les évaluateurs (et donc spécialistes) ont le même niveau hiérarchique que l’évalué.

b) Les Sources de motivation des salariés (exemple pyramide de maslow + théorie des besoins de Frederick Herzberg).
Maslow a travers sa pyramide des besoins a toujours souvent représentée comme une pyramide à 5 niveaux, une théorie motivationnelle qui soutient que si les gens visent à répondre aux besoins de base, ils cherchent à répondre à des besoins plus élevés sous la forme d’une pyramide (Robbins &, Judge, 2009: 145).
Selon Maslow, les besoins insatisfaits doivent être source de motivation, ce qui signifie que si vous avez faim ou avez besoin de quelque chose, vous ferez n’importe quoi même pour obtenir cette chose. C’est pourquoi Maslow a suggéré qu’il y a 5 besoins de systèmes qui représentent la plupart de nos comportements qui sont classés parmi les plus primitifs et immatures qu’ils promeuvent en termes de comportement qu’ils promeuvent aux plus civilisés et matures (Montana, et al. 2008: 238).

Figure 2: pyramide de Maslow (Source : Nel et al., 2009: 291)
En fait, pour Maslow, les besoins physiologiques : le premier niveau, le plus basique de ces besoins peuvent être satisfait par l’intermédiaire de la rémunération. Les besoins de sécurité (économique, psychologique, physique) quant à eux peuvent être satisfaits notamment en développant l’employabilité des individus. Les besoins de sociabilité (appartenance, communication) a leur tours peuvent être satisfaits par un développement du sentiment d’appartenance, notamment par la culture d’entreprise, la communication interne, les groupes de projet, les activités sociales et les besoins de reconnaissance (estime, considération) peuvent trouver écho à travers les systèmes de rémunération, l’implication des individus, le management participatif. Les besoins d’accomplissement peuvent être satisfaits par le développement personnel (formation, carrière…).

Les théories des besoins et des motivations de Frédérick Herzberg théorie distinguent deux sortes de besoins : ceux qui sont propres à tous les êtres vivants (facteurs d’hygiènes) et ceux qui sont particuliers à l’homme (facteurs internes) (Werner et al. 2008: 53).

Nous avons les premiers (facteurs d’hygiènes) lesquels ne sont pas de véritables sources de motivation, mais simplement de satisfaction. Les besoins d’hygiène, dès qu’ils sont pourvus, réduisent l’insatisfaction et ne sont donc plus motivants. Par contre, la non satisfaction de ces besoins peut être source de mécontentement et donc de démotivation pour les individus. Dans ces facteurs, se retrouvent les conditions de travail, les relations d’équipe, la rémunération.
Les deuxièmes sont les facteurs internes sont source de motivation. Cette motivation est à rapprocher du contenu des tâches, réussite, promotion, indépendance et autonomie. Pour satisfaire ces besoins, l’homme ne se lasse pas d’en faire le plus possible, non seulement pour l’atteindre mais aussi pour dépasser l’objectif qu’il s’est fixé.

c) Les facteurs de motivation les plus Motivants par les salariés (exemples avec questionnaires + études de Monster)
La motivation des collaborateurs est un facteur déterminant pour augmenter la productivité du personnel et à redonner de la lumière a une entreprise. En effet, c’est un élément clé pour le succès des entreprises. Cependant, d’une manière générale, les facteurs prédominants dans la motivation au travail dépendent de la personne et de l’orientation de cette dernière.
Notez que l’entreprise peut évidemment influer sur la motivation des salariés et c’est grâce à elle que cette dernière peut vivre. Par ailleurs, la place des salariés évolue au sein de l’entreprise. Un salarié motivé au travail présente un comportement et une activité très bénéfique pour l’entreprise.

Cependant, la réussite d’une entreprise ne tourne pas seulement autour de son résultat financier. Cette dernière doit trouver de nouveaux moyens pour attirer et fidéliser ses collaborateurs car chaque personne possède un dispositif de motivation qui lui est propre.

S’ils souhaitent que l’entreprise reste viable, les dirigeants doivent motiver les collaborateurs. Ces derniers doivent adapter leur langage, modifier si besoin leur mode de management mais également améliorer leur mode de communication.
Voici les principaux facteurs les plus motivants par les selon le questionnaire distribué a deux entreprises à savoir Orak et… dont l’échantillon final était limite a 10 personnes et base sur les questions 4 et 8 du questionnaire :.
La qualité des interactions avec mes collègues (5)
Avoir de mauvaises relations avec ses collègues de travail peut vite se transformer en un enfer au quotidien lesquels peuvent ternir votre moral et votre motivation, voir même vous conduire vers un burn-out ou stress. Le dialogue social est donc indispensable.

L’autonomie(4)
Jouir par exemple d’une certaine autonomie dans le quotidien est source de motivation pour certain collaborateur.

Le développement des compétences professionnelles et statut (3)
L’augmentation des connaissances par exemple par le biais de la formation permettront au collaborateur d’évoluer au sein de l’entreprise, d’être plus autonome mais aussi plus efficace.

La rémunération (3)
C’est un levier classique et un facteur de motivation non discutable. Cependant, il faut qu’elle possède véritablement un impact a long terme sur la motivation des collaborateurs car elle peut aussi bien être un facteur de démotivation
Mes résultats personnels tangibles dans ma mission (3)
Effectivement chaque individus souhaite réaliser au moins une chose que ce soit dans votre vie professionnelle ou personnelle, pour cela ils définissent des objectifs, c’est-à-dire ce qu’ils veulent concrètement, et attendent des résultats tangibles au sortir de cela lesquels peuvent être exprimés sous la forme d’un chiffre d’affaires, d’une profitabilité, d’un salaire, etc. En fait, ce sont des éléments qui peuvent être source de motivation pour certains salaries.

Les moyens offerts aux salariés pour leur donner envie de travailler (2)
Tout employé lorsqu’il travaille pour une entreprise s’attend à obtenir tous les ressources disponibles au sein celle-ci afin de pouvoir atteindre les objectifs ou missions qui lui ont été fixées ou attribuées par son entreprise. Ces ressources peuvent être financières, matérielles etc. Cela montre très bien combien la place que représente la répartition équitables des ressources au sein d’une entreprise majeur pour certains employées.

Rendre service aux autres (2)
Pour certains salariés le seul fait d’être toujours présent lorsque l’un de leur collègue est en difficultés où ressent du mal à réaliser certaine tâche dans leur travail reste la meilleure source de motivation a leurs yeux.

Etre respecter et être reconnu (2)
La reconnaissance au travail ne concerne pas que le salaire ou le statut. Elle prend aussi une forme plus diffuse portant sur la personne elle-même. Elle reste un besoin fondamental pour le développement de l’estime de soi. C’est cette dernière qui nourrit la motivation. C’est ainsi que les signes de valorisation donnés par l’entreprise ne porteront leurs fruits que s’ils contribuent à la renforcer.

Avoir de l’impact (1)
Avoir de l’influence ou de l’impact sur d’autres est également indispensable pour certains salariés a savoir qu’ils estiment surement que le fait d’être en charge, ou toujours en avant dans toutes choses a un impact sur leur motivation au travail.

Travailler en équipe et Motiver les autres (1)
Comme on dit souvent chaque personnes trouve en quelque chose une force ou un moyen qui le pousse a se lever chaque matin et même a se surpasser pour atteindre un objectif. C’est ainsi que le faite de travailler en équipe et de motiver les autres au sein de cette équipe a aller de l’avant continue d’être pour la plupart des individus des moyens de s’épanouir et d’être toujours présent a leur lieu de travail.

Découvrir un nouveau secteur d’activité (1)
D’autres salaries trouvent la routine comme une sorte de démotivation comme par exemple rester scotcher a une seule tache, ou a un secteur d’activité et préfère opter pour la polyvalence a savoir aller toucher d’autres univers comme par exemple aller a la découverte d’autres secteurs d’activités.

 Résultats du Questionnaire de Monster :
Cependant, le salaire demeure le facteur le plus motivant et invoqué par les salariés pour assurer leur fidélité à une entreprise (27%), selon les résultats d’une enquête menée récemment au niveau mondial par Monster.
L’étude démontre toutefois qu’un manager doit également prendre en compte d’autres facteurs puisque la bonne ambiance au sein de son équipe ou encore la reconnaissance de son travail arrivent en deuxième position (21%). Les Français, quant à eux, attachent plus d’importance à l’intérêt de leur mission qu’à leur salaire… même si l’écart reste faible (respectivement 29% et 28%).

Les résultats du sondage dans le cadre de son dernier Baromètre mondial, Monster a posé la question suivante à 40 170 salariés d’Amérique du Nord, d’Europe et d’Asie, dont 5 314 Français :
Résultats du questionnaire de Monster
Qu’est ce qui pourrait vous rendre plus loyal vis-à-vis de votre employeur ?
Les Français interrogés répondent :
  % de
votes # de
votes
Un bon salaire(1) 28% 1 509
Un bon manager et des collègues
Sympas (4) 13% 668
Un travail intéressant et motivant (2) 29% 1 556
L’opportunité d’une promotion (5) 4% 224
La reconnaissance de mon travail (3) 26% 1 357
Total :           
5 314
 
Les salariés interrogés dans le monde répondent : 
  % de
votes # de
votes
Un bon salaire (1) 27% 10846
Un bon manager et des collègues sympas (2) 21% 8 436
Un travail intéressant et motivant (3) 20% 8 034
L’opportunité d’une promotion (4) 11% 4 418
La reconnaissance de mon travail (2) 21% 8 436
        
Total : 40170
d) Les Conséquences sur les salariés en l’absence d’une bonne politique de management (exemple d’Apple).

Certaines grandes entreprises ont connu et connaissent au cours de ces dernières années de véritable bouleversement lesquelles représentent des enjeux majeurs. Ces bouleversements pourraient conditionner la survie de l’entreprise tout en affectant aussi les salariés en créant une certaine démotivation, désengagement, ou encore les risques psychos sociaux et doivent être surmonté le plus rapidement possible.
La démotivation

Figure 3 : Cause de la démotivation des salariés
La démotivation peut être définie comme un fléau qui se produit au sein des entreprises. En effet, La démotivation peut être vue comme une maladie par ailleurs contagieuse et une fois installée, il est difficile de la renverser à moins d’opérer de grands changements. C’est l’absence de volonté ou de raison d’agir. Il faut retenir que lorsqu’elle devient professionnelle, les dégâts sont dangereux pour une entreprise (Claude Bourcier, Yves Palobart, 1997: 78-80) .
Le manager doit donc être à l’affût des signes annonciateurs de la démotivation :
implication en berne
retards inhabituels
erreurs ou étourderies dans le travail
sentiment de sabotage de certaines actions
comportement irascible
absences répétées sans motif justifié
arrêts maladie à répétition
baisse de la productivité
non prise en compte des avertissements
La démotivation peut venir autant de conditions professionnelles que personnelles. Dans le premier cas, il est possible pour l’entreprise d’agir pour inverser la tendance. En revanche, dans le second cas de figure où ces raisons sont personnelles, il est difficile de mettre en place une méthode efficace. En effet, que ce soit pour des raisons de santé, de dépression, de situation personnelle, la démotivation d’un employé ne peut pas être prise en charge par l’entreprise. Il reste au manager de faire son possible pour être disponible et compréhensif pour épauler au mieux son collaborateur, voire de le faire accompagner par un coach professionnel. La démotivation peut venir :
d’un travail pénible et/ou répétitif
d’un mauvais management
d’horaires de travail contraignants
d’une surcharge de travail
d’aucune évolution professionnelle
d’une faible rémunération
d’objectifs inatteignables
d’un manque de reconnaissance professionnelle
d’un poste susceptible de créer l’isolement
d’incertitude quant à son avenir
d’une mauvaise ambiance/rivalité avec les collègues
d’un mauvais équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle
Dans certains cas, la démotivation résulte d’un problème de management. Encore trop souvent utilisé, le management pyramidal crée chez les salariés un manque d’implication dans le projet global de l’entreprise.
Le Désengagement
Le Désengagement est la réduction de l’implication d’une personne vis à vis de son entreprise et de son travail. Ne trouvant plus de sens à sa tâche dans l’entreprise, brimé par l’image que le monde du travail lui renvoie de lui-même, découragé d’avoir le sentiment de faire des efforts en vain, las d’être déresponsabilisé par des contrôles et des reportings toujours plus fréquents, frustré de ne pouvoir prendre des initiatives ou de participer aux décisions qui le concernent, le salarié va progressivement se sentir libéré de l’engagement moral qui donnait du sens à son travail par une entreprise dont il ne voit venir en retour que sources de mécontentement (Caroline Cailteux, 50 minutes,2016 : 20-30).

Au lieu de le contester durement, il va choisir de laisser faire… La colère s’exprimera parfois même sans que l’individu en ait conscience Or ce phénomène prend des proportions de plus en plus importante depuis quelques années. Si on Continue de l’ignorer se serait une grave erreur car le désengagement est justement invisible, toxique et… très coûteux. Le désengagement peut se manifester dans l’entreprise à travers les éléments suivants :
Le manque d’efficacité personnelle et collective
Le manque de pro activité
Le développement du turn-over
La progression de l’absentéisme
3) Les risques psychosociaux
Les risques psychosociaux sont souvent causés par une surcharge de travail, manque de précision dans le partage des tâches, travail trop intense, mode de management…. Ces risques peuvent interagir entre eux : ainsi le stress au travail peut entrainer l’apparition de violences entre les salariés qui, à leur tour augmente le stress au travail. (http://www.inrs.fr/risques/psychosociaux).


Figure 4 Source : http://www.inrs.fr/risques/psychosociauxIls peuvent être regroupés en 4 grandes familles de facteurs :
Les exigences du travail et son organisation : Autonomie dans le travail, degré d’exigence au travail en matière de qualité et de délais, vigilance et concentration requises, injonctions contradictoires ?
Le management et les relations de travail : nature et qualité des relations avec les collègues, les supérieurs, reconnaissance, rémunération, justice organisationnelle ?
La prise en compte des valeurs et attentes des salariés : développement des compétences, équilibre entre vie professionnelle et vie privée, conflits d’éthique ?
Les changements du travail : conception des changements de tout ordre, nouvelles technologies, insécurité de l’emploi, restructuration.

Les conséquences risques psychosociaux dans l’entreprise sont :
Un impact sur la santé : Les RPS ont des effets délétères sur la santé des travailleurs. Plusieurs mécanismes étiologiques (effets des stresseurs de type psychosocial, augmentation de la tension artérielle, comportements à risque…) expliquent l’association entre facteurs de RPS et différents indicateurs de santé à la fois physique et mentale. Au regard d’une littérature ayant souligné les liens existant entre facteurs de RPS et maladies cardiovasculaires, Troubles Musculosquelettiques ou pathologies mentales (dépression, anxiété), les RPS se révèlent être un enjeu majeur en termes de santé publique.

Un impact sur l’entreprise : On peut noter un lien entre l’apparition de ces risques et l’absentéisme, le taux élevé de rotation du personnel, le non respect des horaires ou des exigences de qualité, des problèmes de discipline, la réduction de la productivité, des accidents de travail et des incidents, la non qualité (augmentation des rebuts et des malfaçons, etc.), une dégradation du climat social, des atteintes à l’image de l’entreprise…
Bibliographies
Une Révolution du Management : le modèle Google, MM2 Editions, 2006.

La motivation : La prof STG, 2010
www.myrhline.com/actualite-rh/les-5-principaux-facteurs-de-motivation-au-travail.htmlhttp://cerclepourlamotivation.com/motivation-engagement-equipe-accords-tolteques/www.jobtruster.com/blog/integration-des-salaries/www.aideochoix.com/quel-est-le-role-du-manager-dans-la-motivation-des-salaries/www.aideochoix.com/5-conseils-pour-motiver-ses-salaries/www.aideochoix.com/motiver-ses-salaries-en-les-impliquant-dans-le-projet-dentreprise/www.aideochoix.com/quels-sont-les-risques-de-la-demotivation-des-salaries-pour-une-entreprise/https://travailetqualitedevie.wordpress.com/2014/12/10/www.gestionnaire-paie.com/motivation-salaries-enjeu-complexe/www.e-marketing.fr/Marketing-Magazine/Article/La-motivation-enjeu-de-cohesion-15227-1.htmwww.rhinfo.com/thematiques/engagement-et-reconnaissance/le-retour-du-desengagementwww.clicdanstaville.fr/la-motivation-des-salaries-dans-lentreprise-quels-outils/www.dedrickpayne.com/motivation-au-travail-et-demotivation-les-causes-et-consequences/http://www.journaldunet.com/diaporama/0610-livregoogle/3.shtmlThevenet M., (2017), Le bien-être au travail, une dimension collective, in Bachelard O., Le bien-être au travail. Pour un service public performant et bienveillant, Presses de l’EHESP.

Soenen G., (2017), Santé au travail : le rôle de l’injustice organisationnelle comme facteur de stress, in Bachelard O., Le bien-être au travail. Pour un service public performant et bienveillant, Presses de l’EHESP.

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Werner, M. J., DeSimone, R. L, 2008. Human Resource Development. 5thed.United States of America: Cengage Learning

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